Kulturwandel und Führungspersönlichkeit: Wie du dein Unternehmen zum Erfolg führst

Wandel durch Digitalisierung, Veränderung der Arbeitswelt und Führungskräftemangel, konstruktiver Umgang mit zunehmender Komplexität und Unsicherheit: Unsere Unternehmenswelt steht vor gewaltigen Herausforderungen.

Um die Umbrüche und Veränderungsprozesse zu bewältigen, sollten die Verantwortlichen in den Unternehmen die Unternehmenskultur reflektieren und die Frage beantworten, ob ein Kulturwandel notwendig ist und welche Schritte dabei gegangen werden müssen.

Denn oft ist die bestehende Unternehmenskultur dafür verantwortlich, dass die Anpassung an die neuen Rahmenbedingungen nicht gelingt. Und noch schlimmer ist es, wenn es gar keine ausformulierte Unternehmenskultur oder konkreten Aussagen dazu gibt.

Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg

Spätestens seit den Untersuchungen von John P. Kotter und James L. Heskett und ihrem Buch „Corporate Culture and Performance" gilt der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg als erwiesen. Kotters und Hesketts Langzeitvergleich von erfolgreichen mit weniger erfolgreichen Unternehmen zeigt: Firmen mit ausgeprägter Unternehmenskultur dürfen sich zum Beispiel über höhere Umsatzsteigerungen und bessere Mitarbeiterleistungen freuen.

Welche Dimensionen aber sind für eine Unternehmenskultur bestimmend? Kotter und Heskett bleiben eine Antwort nicht schuldig: Neben einigen weiteren Aspekten betonen sie insbesondere die Bedeutung einer partnerschaftlichen und kulturkonformen Führung und einer offen-transparenten Kommunikationskultur. Unternehmen, deren Kultur davon geprägt ist, sind in der Regel erfolgreicher. Und wer in seiner Unternehmenskultur das Ziel verankert hat, die Potenziale aller Mitarbeiter zu aktualisieren und zu optimieren, verfügt über einen weiteren Erfolgsfaktor.

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Auch wenn nicht genug betont werden kann, dass Unternehmenskultur ein vielschichtiges Phänomen ist: Die Führungsfähigkeit der Führungskräfte und ihre Kompetenz, Menschen zu motivieren, ihr Bestes für das Unternehmen zu geben und zu leisten, sind entscheidende Faktoren für die Ausprägung einer solchen Kultur. Dabei gilt: Kulturwandel darf nicht zum Feigenblatt reflexartiger Handlungen degenerieren, die nur allzu oft von Konzernchefs besonders nach Skandalen angeordnet werden.

Unternehmenserfolg und Führungsqualität

In diesem Kontext sind die Forschungsergebnisse der US-amerikanischen Kompetenzforscher und Leadership-Experten John H. Zenger und Joseph R. Folkman interessant. Sie haben nachgewiesen, dass es „Extraordinary Leader" gibt: überragende Führungspersönlichkeiten, die in einem messbar und nachweisbar überdurchschnittlichen Ausmaß zum (ökonomischen) Unternehmenserfolg beitragen. Entscheidend sei dabei die Persönlichkeit der Führungskraft, die mit Integrität und Ehrlichkeit führe und über die Kompetenz verfüge, Mitarbeiter zu inspirieren und zu motivieren („Gute Führung reicht nicht", Interview mit Joseph R. Folkman in managerSeminare 193, 2014).

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Und bestimmt kennen Sie die Gallup-Studien zum Engagement der Mitarbeiter in Unternehmen, die jedes Jahr für Aufregung sorgen. In den Studien geht es um die Frage, wie es um die emotionale Bindung der Mitarbeiter an ihren jeweiligen Arbeitgeber steht. Ein Ergebnis, das jedes Jahr aufs Neue auftaucht: Die Unternehmenskultur stärkt die emotionale Bindung und wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus.

Kulturwandel und Führungspersönlichkeit

Aus all diesen Beobachtungen, Befunden und Studienergebnissen lassen sich Schlussfolgerungen zu dem Thema „Kulturwandel und Führungspersönlichkeit" ziehen:

Kulturwandel ist im Zeitalter einer sich rasant verändernden Arbeitswelt eine Notwendigkeit.
Die Etablierung einer Unternehmenskultur und der Kulturwandel hängen erheblich (auch) von den Kompetenzen der Führungspersönlichkeiten ab, die in der Lage ist, den Wandel zu gestalten und voranzutreiben.
Eine Führungspersönlichkeit hat am Unternehmenserfolg einen großen Anteil.

Welche Eigenschaften zeichnen eine Führungspersönlichkeit aus? Was unterscheidet sie von einer „normalen" Führungskraft? Vielleicht stimmen Sie zu, dass die folgenden Aspekte eine dominante Rolle spielen.

Fokus setzen - selbst bei Absturzgefahr

Der Unterschied zwischen erfolgreichen und sehr erfolgreichen Menschen, zwischen einer Führungskraft und einer Führungspersönlichkeit ist, dass die sehr erfolgreichen Menschen den Mut zu Veränderung aufbringen und einen klaren Fokus haben. Sie verfolgen präzise beschriebene Ziele, setzen Prioritäten und geben in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich einen eindeutigen Weg vor. So können alle Mitarbeiter und das gesamte Umfeld einschätzen, woran sie sind und welche Erwartungen an sie gestellt werden.

Von diesem Weg lassen sie sich nicht so rasch abbringen. Selbst Rückschläge, Niederlagen und Fehler werden nicht als Rück-Schritte interpretiert, sondern vielmehr als zuweilen sogar notwendige Erfahrungen auf dem Weg zum Veränderungsziel. Die ständige Gefahr, abzustürzen, motiviert sie nur noch mehr, die unvermeidlichen Changeprozesse anzugehen.
Fokussierung heißt überdies, nie das große Ganze aus dem Blick zu verlieren. Mit anderen Worten: Die Führungspersönlichkeit bleibt nie im Operativen stecken, blickt stets über das Tagesgeschäft hinaus und wird in ihrem Denken und Handeln von einer Vision geleitet.

Das eigene Tun infrage stellen

Eines der großen Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg ist heutzutage die Selbstzentrierung und Selbstbezogenheit der Menschen. Die Tendenz, den eigenen Lebensplan zum allein selig machenden Entwurf zu stilisieren, führt dazu, dass Alternativen nicht gesehen, nicht akzeptiert und letztlich verworfen werden.

Diese Einstellung verhindert Veränderungen und Anpassungen, sie blockiert notwendige Umbrüche, sie legt dem Kulturwandel Stolpersteine in den Weg.
Fokussierung heißt nicht, sich nur auf sich selbst zu konzentrieren. Im Gegenteil: Fokussierung etwa auf die Erreichung von Zielen ohne die Fähigkeit, andere Menschen dabei mitzunehmen und sie dazu zu animieren, ihren Beitrag zu leisten, endet rasch in einem selbstbezogenen Egozentrismus, bei dem die eigene Ansicht und die eigenen Überzeugungen verabsolutiert werden.

Dieser Drang der Menschen zu Pauschalisierung und Generalisierung der eigenen Perspektive ist nicht nur im unternehmerischen, sondern darüber hinaus im politisch-gesellschaftlichen Bereich eine der größten Geißeln unserer Zeit. Und darum ist es gut, dass eine der Stärken einer Führungspersönlichkeit darin besteht, das eigene Denken und Tun kontinuierlich zu reflektieren, infrage zu stellen, zu relativieren und zu prüfen, ob „es nicht auch anders geht" und es eine andere Möglichkeit gibt.

Fokussierung ohne Scheuklappen

Und das betrifft auch jene Fokussierung: Eine Führungspersönlichkeit weist eine innere Stabilität aus, mit der es ihr gelingt, die eigenen Bewertungsmaßstäbe auf den Prüfstand zu stellen. Denn wie jede Tugend und Verhaltensweise kann die zu intensive und eindimensionale Fokussierung etwa auf ein Ziel ins Negative umschlagen und zum eindimensionalen Scheuklappen- oder Schubladendenken führen.

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Darum gehört die kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Mission, den eigenen Werten, Anliegen, Werten und Motiven zur Grundausstattung einer Führungspersönlichkeit. Beim „Vordenker"-Pathfinder-Forum in diesem Jahr in Berlin ging es auf der großen Bühne nicht vorrangig um Dividende und Gewinnmaximierung, sondern um eine andere harte Währung - um Werte und Haltung. Wer sich mit seinen Werten beschäftigt, weiß eher, wofür er steht. Je unübersichtlicher es in der Welt zugeht, desto wichtiger ist die Haltung des Einzelnen. Und ohne Haltung kann Kulturwandel nicht stattfinden.

Mutige Entscheidungsfreude

Bei aller Notwendigkeit zur Selbstreflexion: „Irgendwann" muss eine Entscheidung getroffen werden. Der Aufbau einer (neuen) Unternehmenskultur, der Kulturwandel kann nur gelingen, wenn jemand vorausgeht, mutig und verantwortungsvoll eine Entscheidung fällt - wohlwissend, dass eine Entscheidung „für etwas" immer auch eine Entscheidung „gegen etwas" ist, vielleicht sogar gegen die bessere Alternative. Wobei sich ja meistens erst im Nachhinein zeigt, was tatsächlich die beste Entscheidung gewesen wäre.
Führungspersönlichkeiten jedenfalls wissen, dass es in den meisten Situationen nur eines gibt, das schlimmer ist, als sich falsch zu entscheiden: nämlich sich gar nicht zu entscheiden und die Dinge einfach und tatenlos auf sich zutreiben zu lassen.

Fähig und bereit sein zum Ent-Lernen

Wer sich entscheidet, muss sich von etwas trennen können, er muss gewissermaßen ent-lernen. Ent-Lernen heißt, Gewusstes, Gekonntes bewusst zu vergessen, um Kapazitäten zu gewinnen und die Offenheit zu haben, Neues zu lernen. Es bedeutet, alte Überzeugungen und Glaubenssätze zu identifizieren, zu revidieren und notfalls über Bord zu werfen.

Veränderung, Weiterentwicklung und Wandel sind nur denkbar, wenn man in der Lage ist, sich von Gewissheiten zu trennen. Ent-Lernen ist eine Fähigkeit, die im Management immer seltener auftritt und durch unser Bildungssystem kaum noch vermittelt wird. Altes zu ent-lernen, um Neues dazulernen und nach besseren Lösungen suchen zu können, muss jedoch eine wesentliche Kompetenz moderner Unternehmensführung sein.

Das Ent-Lernen bedeutet die Akzeptanz von Chaos, Unsicherheit, Komplexität und Ungleichgewicht, zumindest vorübergehend. Das fällt den meisten Menschen schwer. Eine Führungspersönlichkeit, die mit Komplexität umzugehen versteht, ist eher bereit, unsichere und chaotische Gegebenheiten wieder in geordnetere Bahnen zu lenken. Und weil ein Kulturwandel als Zeit des Übergangs durch Chaos, Unsicherheit, Komplexität und Ungleichgewicht gekennzeichnet ist, kann er vor allem von zum Ent-Lernen fähigen Führungspersönlichkeiten organisiert werden.

Fazit

Fokussierung ohne Scheuklappen, sich selbst in Frage stellen, Selbstreflexion, Entscheidungsfreude und Ent-Lernen - das sind gewiss nicht die einzigen, aber doch elementare Eigenschaften, über die eine Führungspersönlichkeit verfügen muss, die Veränderungsprozesse und notwendigen Kulturwandel gestalten will.

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